Pengertian, Jenis dan Sumber Konflik Organisasi

Pengertian, Jenis dan Sumber Konflik Organisasi
A. Pengertian Konflik
Menurut kamus besar bahasa Indonesia konflik adalah percekcokkan, perselisihan, pertentangan. Konflik berasal dari kata kerja bahasa latin yaitu configure yang berarti saling memukul. Secara Sosiologis konflik diartikan sebagai proses social antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkan atau membuatnya tidak berdaya.
B. Jenis dan Sumber Konflik
Ada lima jenis konflik yaitu:
1. Konflik dalam diri individu, yang terjadi bila seorang individu menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan, atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya.
2.Konflik antar individu dalam organisasi yang sama. Hal ini sering disebabkan oleh perbedaan- perbedaan kepribadian. Konflik ini juga berasal dari adanya konflik antar peranan seperti antara manajer dan bawahan.
3.Konflik antar individu dan kelompok, yang berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka, seperti seorang individu dihukum atau diasingkan oleh kelompok kerjanya karena melanggar norma- norma kelompok.
4.Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama. Karena terjadi pertentangan kepentingan antar kelompok.
5.Konflik antar organisasi, yang timbul sebagai akibat bentuk persaingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara. Konflik ini telah mengarahkan timbulnya pengembangan produk baru, teknologi, harga- harga lebih rendah, dan penggunaan sumber daya yang lebih efisien.
Sumber- Sumber Konflik :
Faktor- faktor penyebab konflik beraneka ragam, yaitu:
1.Komunikasi: pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang sulit dimengerti atau informasi yang mendua dan tidak lengkap serta gaya individu manajer yang tidak konsisten.
2.Struktur: Pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan- kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan sumber daya yang terbatas, atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok- kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.
3.Pribadi: ketidaksesuaian tujuan atau nilai- nilai social pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka dan perbedaan dalam nilai- nilai atau persepsi.
4.Kelangkaan sumber daya dan dana yang langka. Hal ini karena suatu individu atau organisasi yang memiliki sumber daya dan dana yang terbatas.
5.Saling ketergantungan pekerjaan.
6.Ketergantungan pekerjaan satu arah. Berbeda dengan sebelumnya, ketergantungan pekerjaan satu arah berarti bahwa keseimbangan kekuasaan telah bergeser, konflik pasti lebih tinggi karena unit yang dominan mempunyai dorongan yang sedikit saja untuk bekerja sama dengan unit yang berada di bawahnya.
7.Ketidakjelasan tanggung jawab atau yurisdiksi. Dalam hal tertentu, pada dasarnya orang memang tidak ingin bertanggung jawab, terlebih mengenai hal- hal yang berakibat tidak atau kurang menguntungkan. Apabila hal ini menyangkut beberapa pihak dan masing- masing tidak mau bertanggung jawab maka kejadian seperti ini dapat menimbulkan konflik.
8.Ketidakterbukaan terhadap satu sama lain
9.Ketidaksalingpercaya antara satu orang dengan orang lain dalam organisasi.
10.Ketidakjelasan pola pengambilan keputusan, pola pendelegasian wewenang, mekanisme kerja dan pembagian tugas.
11.Kelompok pimpinan tidak responsitif terhadap kebutuhan dan aspirasi para bawahannya.
12.Adanya asumsi bahwa dalam organisasi terdapat berbagai kepentingan yang diperkirakan tidak dapat atau sulit diserasikan.
C. Strategi Penyelesaian Konflik
Pendekatan penyelesaian konflik oleh pemimpin dikategorikan dalam dua dimensi ialah kerjasama/tidak kerjasama dan tegas/tidak tegas. Dengan menggunakan kedua macam dimensi tersebut ada 5 macam pendekatan penyelesaian konflik ialah :
1. Menghindar
Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu konflik tidak terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak seimbang dengan akibat yang akan ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Manajer perawat yang terlibat didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan “Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan menentukan tanggal untuk melakukan diskusi”
2. Mengakomodasi
Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan masalah, khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain. Hal ini memungkinkan timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan pada mereka untuk membuat keputusan. Perawat yang menjadi bagian dalam konflik dapat mengakomodasikan pihak lain dengan menempatkan kebutuhan pihak lain di tempat yang pertama.
3. Kompetisi
Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda memiliki lebih banyak informasi dan keahlian yang lebih dibanding yang lainnya atau ketika anda tidak ingin mengkompromikan nilai-nilai anda. Metode ini mungkin bisa memicu konflik tetapi bisa jadi merupakan metode yang penting untuk alasan-alasan keamanan.
4. Kompromi atau Negosiasi
Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada waktu yang bersamaan, saling memberi dan menerima, serta meminimalkan kekurangan semua pihak yang dapat menguntungkan semua pihak.
5. Memecahkan Masalah atau Kolaborasi
Pemecahan sama-sama menang dimana individu yang terlibat mempunyai tujuan kerja yang sama.Perlu adanya satu komitmen dari semua pihak yang terlibat untuk saling mendukung dan saling memperhatikan satu sama lainnya.
D.Pengertian Motivasi
Motivasi merupakan satu penggerak dari dalam hati seseorang untuk melakukan atau mencapai sesuatu tujuan. Motivasi juga bisa dikatakan sebagai rencana atau keinginan untuk menuju kesuksesan dan menghindari kegagalan hidup. Dengan kata lain motivasi adalah sebuah proses untuk tercapainya suatu tujuan. Seseorang yang mempunyai motivasi berarti ia telah mempunyai kekuatan untuk memperoleh kesuksesan dalam kehidupan..
Motivasi dapat berupa motivasi intrinsic dan ekstrinsic. Motivasi yang bersifat intinsik adalah manakala sifat pekerjaan itu sendiri yang membuat seorang termotivasi, orang tersebut mendapat kepuasan dengan melakukan pekerjaan tersebut bukan karena rangsangan lain seperti status ataupun uang atau bisa juga dikatakan seorang melakukan hobbynya. Sedangkan motivasi ekstrinsik adalah manakala elemen elemen diluar pekerjaan yang melekat di pekerjaan tersebut menjadi faktor utama yang membuat seorang termotivasi seperti status ataupun kompensasi.
E.Teori- Teori Motivasi
Banyak teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli yang dimaksudkan untuk memberikan uraian yang menuju pada apa sebenarnya manusia dan manusia akan dapat menjadi seperti apa. Landy dan Becker membuat pengelompokan pendekatan teori motivasi ini menjadi 5 kategori yaitu teori kebutuhan,teori penguatan,teori keadilan,teori harapan,teori penetapan sasaran.
A. TEORI MOTIVASI ABRAHAM MASLOW (1943-1970)
Abraham Maslow (1943;1970) mengemukakan bahwa pada dasarnya semua manusia memiliki kebutuhan pokok. Ia menunjukkannya dalam 5 tingkatan yang berbentuk piramid, orang memulai dorongan dari tingkatan terbawah. Lima tingkat kebutuhan itu dikenal dengan sebutan Hirarki Kebutuhan Maslow, dimulai dari kebutuhan biologis dasar sampai motif psikologis yang lebih kompleks; yang hanya akan penting setelah kebutuhan dasar terpenuhi. Kebutuhan pada suatu peringkat paling tidak harus terpenuhi sebagian sebelum kebutuhan pada peringkat berikutnya menjadi penentu tindakan yang penting.
• Kebutuhan fisiologis (rasa lapar, rasa haus, dan sebagainya)
• Kebutuhan rasa aman (merasa aman dan terlindung, jauh dari bahaya)
• Kebutuhan akan rasa cinta dan rasa memiliki (berafiliasi dengan orang lain, diterima, memiliki)
• Kebutuhan akan penghargaan (berprestasi, berkompetensi, dan mendapatkan dukungan serta pengakuan)
• Kebutuhan aktualisasi diri (kebutuhan kognitif: mengetahui, memahami, dan menjelajahi; kebutuhan estetik: keserasian, keteraturan, dan keindahan; kebutuhan aktualisasi diri: mendapatkan kepuasan diri dan menyadari potensinya)
Bila makanan dan rasa aman sulit diperoleh, pemenuhan kebutuhan tersebut akan mendominasi tindakan seseorang dan motif-motif yang lebih tinggi akan menjadi kurang signifikan. Orang hanya akan mempunyai waktu dan energi untuk menekuni minat estetika dan intelektual, jika kebutuhan dasarnya sudah dapat dipenuhi dengan mudah. Karya seni dan karya ilmiah tidak akan tumbuh subur dalam masyarakat yang anggotanya masih harus bersusah payah mencari makan, perlindungan, dan rasa aman.
B. TEORI MOTIVASI HERZBERG (1966)
Menurut Herzberg (1966), ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya faktorhigiene (faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor higiene memotivasi seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah hubungan antar manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya (faktor ekstrinsik), sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah achievement, pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan, dsb (faktor intrinsik).
C. TEORI MOTIVASI DOUGLAS McGREGOR
Mengemukakan dua pandangan manusia yaitu teori X (negative) dan teori y (positif), Menurut teori x empat pengandaian yag dipegang manajer
a.karyawan secara inheren tertanam dalam dirinya tidak menyukai kerja
b.karyawan tidak menyukai kerja mereka harus diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
c.Karyawan akan menghindari tanggung jawab.
d.Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua factor yang dikaitkan dengan kerja.
Kontras dengan pandangan negative ini mengenai kodrat manusia ada empat teori Y :
a.karyawan dapat memandang kerjasama dengan sewajarnya seperti istirahat dan bermain.
b.Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka komit pada sasaran.
c.Rata rata orang akan menerima tanggung jawab.
d.Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif.
D. TEORI MOTIVASI VROOM (1964)
Teori dari Vroom (1964) tentang cognitive theory of motivation menjelaskan mengapa seseorang tidak akan melakukan sesuatu yang ia yakini ia tidak dapat melakukannya, sekalipun hasil dari pekerjaan itu sangat dapat ia inginkan. Menurut Vroom, tinggi rendahnya motivasi seseorang ditentukan oleh tiga komponen, yaitu:
• Ekspektasi (harapan) keberhasilan pada suatu tugas
• Instrumentalis, yaitu penilaian tentang apa yang akan terjadi jika berhasil dalam melakukan suatu tugas (keberhasilan tugas untuk mendapatkan outcome tertentu).
• Valensi, yaitu respon terhadap outcome seperti perasaan posistif, netral, atau negatif.Motivasi tinggi jika usaha menghasilkan sesuatu yang melebihi harapanMotivasi rendah jika usahanya menghasilkan kurang dari yang diharapkan
E. Achievement TheoryTeori achievement Mc Clelland (1961),
yang dikemukakan oleh Mc Clelland (1961), menyatakan bahwa ada tiga hal penting yang menjadi kebutuhan manusia, yaitu:
• Need for achievement (kebutuhan akan prestasi)
• Need for afiliation (kebutuhan akan hubungan sosial/hampir sama dengan soscialneed-nya Maslow)
• Need for Power (dorongan untuk mengatur)
F. Clayton Alderfer ERG
Clayton Alderfer mengetengahkan teori motivasi ERG yang didasarkan pada kebutuhan manusia akan keberadaan (exsistence), hubungan (relatedness), dan pertumbuhan (growth). Teori ini sedikit berbeda dengan teori maslow. Disini Alfeder mngemukakan bahwa jika kebutuhan yang lebih tinggi tidak atau belum dapat dipenuhi maka manusia akan kembali pada gerakk yang fleksibel dari pemenuhan kebutuhan dari waktu kewaktu dan dari situasi ke situasi.
Proses Mempengaruhi dan Pengambilan Keputusan
A.Pengertian Pengaruh
Pengaruh adalah kegiatan atau keteladanan yang baik secara langsung atau tidak langsung mengakibatkan suatu perubahan perilaku dan sikap orang lain atau kelompok.
Metode mempengaruhi
a.Kekuatan fisik
b.Penggunaan sanksi (positif/negatif)
c.Keahlian
d.Kharisma (daya tarik)
Daerah Pengaruh
Yaitu mencakup hubungan-hubungan antar:
a. Perseorangan
b. Kelompok dengan seseorang
c. Seseorang dengan kelompok
B. Proses Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara berbagai alternatif.
Dalam dataran teoritis, kita mengenal empat metode pengambilan keputusan, yaitu kewenangan tanpa diskusi (authority rule without discussion), pendapat ahli (expert opinion), kewenangan setelah diskusi (authority rule after discussion), dan kesepakatan (consensus).
a. Kewenangan Tanpa Diskusi
Metode pengambilan keputusan ini seringkali digunakan oleh para pemimpin otokratik atau dalam kepemimpinan militer. Metode ini memiliki beberapa keuntungan, yaitu cepat, dalam arti ketika organisasi tidak mempunyai waktu yang cukup untuk memutuskan apa yang harus dilakukan.
Selain itu, metode ini dapat diterima kalau pengambilan keputusan yang dilaksanakan berkaitan dengan persoalan-persoalan rutin yang tidak mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan para anggotanya.
Namun, jika metode pengambilan keputusan ini terlalu sering digunakan, ia akan menimbulkan persoalan-persoalan, seperti munculnya ketidakpercayaan para anggota organisasi terhadap keputusan yang ditentukan pimpinannya, karena mereka kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan.
Pengambilan keputusan akan memiliki kualitas yang lebih bermakna, apabila dibuat secara bersama-sama dengan melibatkan seluruh anggota kelompok, daripada keputusan yang diambil secara individual.
b. Pendapat Ahli
Kadang-kadang seorang anggota organisasi oleh anggota lainnya diberi predikat sebagai ahli (expert), sehingga memungkinkannya memiliki kekuatan dan kekuasaan untuk membuat keputusan. Metode pengambilan keputusan ini akan bekerja dengan baik, apabila seorang anggota organisasi yang dianggap ahli tersebut memang benar-benar tidak diragukan lagi kemampuannya dalam hal tertentu oleh anggota lainnya.
Dalam banyak kasus, persoalan orang yang dianggap ahli tersebut bukanlah masalah yang sederhana, karena sangat sulit menentukan indikator yang dapat mengukur orang yang dianggap ahli (superior).
Ada yang berpendapat bahwa orang yang ahli adalah orang yang memiliki kualitas terbaik untuk membuat keputusan, namun sebaliknya tidak sedikit pula orang yang tidak setuju dengan ukuran tersebut. Karenanya, menentukan apakah seseorang dalam kelompok benar-benar ahli adalah persoalan yang rumit.
c. Kewenangan Setelah Diskusi
Sifat otokratik dalam pengambilan keputusan ini lebih sedikit apabila dibandingkan dengan metode yang pertama. Karena metode authority rule after discussion ini pertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan demikian, keputusan yang diambil melalui metode ini akan mengingkatkan kualitas dan tanggung jawab para anggotanya disamping juga munculnya aspek kecepatan (quickness) dalam pengambilan keputusan sebagai hasil dari usaha menghindari proses diskusi yang terlalu meluas.
Jadi, pendapat anggota organisasi sangat diperhatikan dalam proses pembuatan keputusan, namun perilaku otokratik dari pimpinan, kelompok masih berpengaruh.
Metode pengambilan keputusan ini juga mempunyai kelemahan, yaitu pada anggota organisasi, akan bersaing untukmempengaruhi pengambil atau pembuat keputusan. Artinya bagaimana para anggota organisasi yang mengemukakan pendapatnya dalam proses pengambilan keputusan, berusaha mempengaruhi pimpinan kelompok bahwa pendapatnya yang perlu diperhatikan dan dipertimbangkan.
d. Kesepakatan
Terjadi kalau semua anggota dari suatu organisasi mendukung keputusan yang diambil. Metode pengambilan keputusan ini memiliki keuntungan, yakni partisipasi penuh dari seluruh anggota organisasi akan dapat meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, sebaik seperti tanggung jawab para anggota dalam mendukung keputusan tersebut.
Selain itu metode konsensus sangat penting khususnya yang berhubungan dengan persoalan-persoalan yang kritis dan kompleks.
Kekurangan pada metode ini adalah dibutuhkannya waktu yang relatif lebih banyak dan lebih lama, sehingga metode ini tidak cocok untuk digunakan dalam keadaan mendesak atau darurat.
Keempat metode pengambilan keputusan di atas, menurut Adler dan Rodman, tidak ada yang terbaik dalam arti tidak ada ukuran-ukuran yang menjelaskan bahwa satu metode lebih unggul dibandingkan metode pengambilan keputusan lainnya. Metode yang paling efektif yang dapat digunakan dalam situasi tertentu, bergantung pada faktor-faktor:
1. jumlah waktu yang ada dan dapat dimanfaatkan,
2. tingkat pentingnya keputusan yang akan diambil oleh kelompok, dan
3. kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh pemimpin kelompok dalam mengelola kegiatan pengambilan keputusan tersebut.
A. Konsep Pengambilan Keputusan, yaitu:
•Identifikasi dan diagnosis masalah
•Pengumpulan dan analisis data yang relevan
•Pengembangan dan evaluasi alternatif
•Pemilihan alternatif terbaik
•Implementasi keputusan dan evaluasi terhadap hasil-hasil.
B.Tipe –Tipe Keputusan Manajemen
•Keputusan-keputusan perseorangan dan strategi
•Kepusan-keputusan pribadi dan strategi
•Keputusan-keputusan dasar dan rutin
C.Teknik Pengambilan Keputusan
•Teknik -teknik Kreatif: Brainstorming & Synectics
•Teknik -teknik Partisipatif
•Teknik -teknik pengambilan keputusan Modern : Teknik Delphi, Teknik Kelompok Nominal
SUMBER :
https://latansablog.wordpress.com/2011/11/24/proses-mempengaruhi-dan-pengambilan-keputusan-dalam-organisasi/
https://zeincom.wordpress.com/2011/10/23/pkjsk/
http://tkampus.blogspot.com/2012/04/strategi-penyelesaian-konflik.html
https://erikamaharanimh.wordpress.com/2015/01/04/pengertian-jenis-dan-sumber-konflik-organisasi/

Manfaat PBB Bagi Bangsa Peranan dan Manfaat PBB Bagi Bangsa Indonesia

Peranan dan Manfaat PBB Bagi Bangsa Indonesia

1. Pada Masa kemerdekaan

Organisasi Perserikatan Bangsa Bangsa (PBB) turut membantu dalam upaya menyelesaikan pertikaian senjata yang terjadi antara Indonesia dan Belanda (1945-1950). Berdasarkan sidang yang dilakukan Dewan keaman PBB Pada tanggal 24 Januari 1949, Amerika Serikat mengutarakan resolusi yang mendapatkan persetujuan dari semua negara anggota PBB, diantaranya :

·         Pembebasan presiden dan wakil presiden, serta para pemimpin Indonesia yang telah ditangkap oleh pemerintahan Belanda pada 19 Desember 1948.

·         Menginstruksikan agar KTN memberikan laporan lengkap tentang situasi yang dialami Indonesia sejak 19 Desember 1948.

Beberapa hasil keputusan PBB untuk Indonesia pada masa kemerdekaan :

·         Piagam Pengakuan Kedaulatan Indonesia pada 27 Desember 1949. Dengan pengakuan kedaulatan tersebut, maka berakhirlah masa revolusi bersenjata di Indonesia dan Belanda telah mengakui kemerdekaan Indonesia.

·         Pembentukan RIS. RIS di bentuk pada 2 Nopember 1949 atas hasil keputusan Konferensi Meja Bundar (KMB), dimana RIS terdiri dari negara-negara bagian diantaranya Republik Indonesia, Negara Sumatera Timur, Negara Sumatera Selatan, Negara Pasundan, Negara Jawa Timur, Negara Madura, Negara Indonesia Timur dan 9 satuan kenegaraan yang berdiri sendiri yaitu Kalimantan Barat, Kalimantan Timur, Bangka, Belitung, Riau, Jawa Tengah. Namun, atas tanggal 17 Agustus 1950, RIS dibubarkan dan terbentuklah Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI).

·         Pembentukan KTN (Komisi Tiga Negara) sebagai akibat Agresi Militer I yang dilakukan Belanda pada 21 Juni 1947. KTN terdiri dari Australia, Belgia, dan Amerika Serikat dan berdiri pada 27 Oktober 1947. KTN berhasil menghantarkan Indonesia ke meja perundingan Renville

·         UNCI ( United Nations Commitions for Indonesia). Badan ini terbentuk untuk menggantikan KTN yang dianggap gagal dalam upayanya mendamaikan Indonesia dengan pihak Belanda. Selain itu, UNCI terbentuk sebagai akibat Agresi Milter II yang dilakukan Belanda terhadap Indonesia. UNCI mampu mengantarkan Indonesia pada perundingan Roem Royen dan Konferensi Meja Bundar.

2. Bidang Keamanan dan perdamaian

·         Penyelesaian masalah Irian Barat. Pada waktu terjadi ketegangan Indonesia dengan Belanda mengenai masalah Irian Barat, Sekretaris JenderalPBB U Thant menganjurkan kepada seorang diplomat asal Amerika Serikat bernama Ellsworth Bunker untuk mengajukan usul penyelesaian masalah Irian Barat. Pada bulan Maret 1962 Ellsworth Bunker mengusulkan agar Belanda menyerahkan kedaulatan Irian Barat kepada Indonesia melalui PBB. PBB juga berperan penting dalam perjanjian New York dimana akhirnya Belanda menyerahkan Irian Barat pada bangsa Indonesia. Selain itu PPB juga membentu satuan keamanan PBB untuk menjamin keselamatan Irian Barat.

·         Penyelesaian pertikaian di Timor-timur

3. Bidang Ekonomi, sosial, dan Budaya

Menurut Deputi  Pendanaan Luar Negeri Bappenas Sepuluh lembaga yang ada di bawah naungan PBB yaitu UNDP, FAO, ILO, UNESCO, UNFPA, UNICEF, UNIDO, UNV, WFP dan WHO secara bersama-sama mengembangkan program pembangunan di Indonesia, yakni di kabupaten Belu, Nusa Tenggara Timur yakni untuk mengatasi permasalahan seperti kemiskinan, air bersih dan sanitasi, pendidikan dasar, serta kesehatan.

Ada beberapa kelemahan umum yang melekat pada Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) yang menyebabkan PBB dalam menangani masalah internasional tidak efektif yaitu:

1.Kelemahan Struktural 

Walaupun PBB menegaskan Organisasi bersendikan pada prinsip-prinsip persamaan kedaulatan dari semua anggota (pasal 2 ayat 1) tetapi PBB masih mengklasifikasikan anggotanya tersebut kedalam dua kelompok yang memiliki kedudukan yang berbeda yakni kelompok negara-negara besar dan negara-negara tidak besar. Kelompok negara-negara besar ini yang terdiri dari pemenang Perang Dunia II, Amerika, Inggris, Perancis, Rusia dan Cina dipandang memiliki tanggung jawab yang paling besar terhadap perdamaian dan keamanan interrnasional. Oleh karena itu mereka dijadikan Dewan Keamananyang tidak bisa diganggu gugat oleh negara manapun dan diberi peran yang menentukan didalam pemeliharaan perdamaian dan keamanan internasional. Pemberian status yang menentukan ini mungkin tidak akan menjadi masalah yang krusial bagi PBB seandainya diantara mereka selalu sepakat satu kata dalam upaya pemeliharaan perdamaian dan kemanan internasional. Masalahnya justru diantara kelima negara anggota tetap ini selau terjadi perbedaan kepentingan dan pandangan serta persepsi tentang perdamaian dan keamanan internasional. Akibatnya anggota Dewan Keamanan sering terjadi pertentangan kepentingan diantara mereka. Yang lebih lanjut proses perdamaian menjadi tidak efektif. Kalau kita simak, penetapan sebagai anggota tetapini sebenarnya sangat kaku dan tidak sesuai dengan perkembangan zaman. Kekuatan suatu negara itu dari waktu ke waktu tidak akan tetap tetapi dapat berubah. Sebagai contoh Jepang dan Jerman, pada akhir Perang Dunia IImerupakan negara yang hancur lebur, tetapi kini Jepang dan Jerman dalam waktu kurang dari 50 tahun, telah bangkit maju dan tidak akan ada yang menyangkal kalau dikatakan bahwa kekuatan Jepang atau Jerman sekarang diatas Perancis atau Inggris, terutama dibidang ekonomi. Disamping penetapan yang kaku, juga tidak mewakili baik secara geografis maupun jumlah anggota PBB secara keseluruhan. Anggota Tetap yang hanya lima negara tidak lagi proporsional dengan jumlah anggota PBB yang hampir 200 negara. Hal ini menjadikan keputusan Dewan Keamanan seringkali timpang dan tidak mewakili kepentingan seluruh anggota.

2.Kelemahan Konstituonal

a.Hak Veto: Hak yang berlebihan Pasal 27 ayat 3 Piagam PBB yang menyebutkan bahwa keputusan Dewan akan menjadi sah dan dapat dilaksankan jika mendapat persetujuan sekurang-kurangnya 9 anggota dari 15 anggota Dewan termasuk seluruh anggota Tetap, pada pelaksanaannya sering menyulitkan Dewan. Keputusan akan mudah tercapai apabila hal yang didiskusikan tidak bertentangan dengan kepentingan kelima negara anggota tetap tersebut. Sebaliknya apabila keputusan Dewan bertentangan dengan kepentingan salah satu atau lebih dari mereka, keputusan apapun walau itu sudah disetujui oleh 2/3 suara di Majelis Umum akan menjadi batal. Kasus pemilihan Boutros Boutros Gali untuk diangkat kembali menjadi Sekjen PBB periode ke-2 menjadi batal karena di veto oleh Amerika, walaupun empat negara anggota tetap lainnya telah menyetujuinya. Jadi, konflik akan dapat segera diselesaikan oleh Dewan Keamanan apabila konflik tersebut tidak merugikan kepentingan salah satu atau lebih negara pemegang veto. Konflik Arab – Israel menjadi berkepanjangan dan tidak bisa segera diselesaikan secara lansung ataupun tidak lansung berkaitan dengan kepentingan negara-negara pemegang hak veto ini. Ironisnya, hak veto ini mustahil dihilangkan. Penghapusan hak veto harus mendapat suara sekurang-kurangnya 9 dari 15 negara anggota Dewan Keamanan termasuk semua anggota tetap. Tidak mungkin negara pemegang hak veto setuju hak istimewanya dihapus. Oleh karena itu, selama PBB berdiri hak veto walaupun sangat menghambat penyelesaian konflik, tetap tidak akan bisa dihapus. b.Tidak ada satu pasalpun dalam Piagam PBB yang memberi petunjuk jalan keluar kalau Dewan Keamanan mengalami kebuntuan. Konstitusi ini disusun dengan asumsi lima anggota tetap Dewan Keamanan bersatu bersama-sama memelihara perdamaian dan keamanan internasional, tidak salinh bertentangan kepentingan. Padahal sejak tahun awal pendiriannya anggota tetap ini telah pecah belah bahkan lebih parah lagi dengan pecahnya Perang Dingin.

3.Kelemahan Politik

Tidak adanya political will dari negara anggota PBB, khususnya negara-negara besar yang kuat ataupun negara kecil yang ngotot untuk bersama-sama memelihara perdamaian dan keamanan internasional. Mereka tetap lebih mengutamakan kepentingan nasionalnya ketimbang organisasi PBB.

Sumber :

http://manfaat.co.id/manfaat-pbb-bagi-bangsa-indonesia

http://ririspanggabean.blogspot.co.id/2014/05/ciri-cirikebaikan-dan-keburukan.html

http://www.kompasiana.com/dhoraemon/united-nations-yang-tak-sempurna_54f765d2a3331116368b477d

Ciri-ciri Organisasi Sehat ,Tepat,dan Sempurna Organisasi Sehat dan Organisasi Berhasil

Ciri-ciri Organisasi Sehat ,Tepat,dan Sempurna

Organisasi Sehat dan Organisasi Berhasil

26NOv

Manusia merupakan makhluk sosial, tidak dapat hidup sendiri. Manusia pasti membutuhkan orang lain untuk memenuhi setiap kebutuhannya. Salah satu wadah yang bisa membantu manusia dalam memenuhi kebutuhannya adalah organisasi.

Organisasi berasal dari kata organum (Latin) dan organom (Yunani) yang berarti alat, anggota, bagian, atau badan. Secara sederhaan, organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.

A. Organisasi yang Sehat

Organisasi yang sehat adalah organisasi yang memiliki cirri-ciri sebagai berikut:

1.    Organisasi harus memiliki anggota yang jelas identitas dan kuantitasnya; Saat ini, setiap organisasi yang modern pasti menuntut para anggotanya memiliki KTA (kartu tanda anggota), agar tidak timbul ”romli” atau “rombongan liar” yang merupakan kumpulan dari ”talap” alias “anggota gelap” dari sebuah ”OTB” singkatan dari “organisasi tanpa bentuk”.

2.    Organisasi harus memiliki pula identitas yang jelas tentang keberadaannya dalam masyarakat; Artinya, jelas di mana alamat kantornya. Tampak pula aktivitas sehari-hari kantor tersebut dalam menjalankan roda organisasi. Ada pula nama, lambang, dan tujuan organisasi yang termuat dalam AD (anggaran dasar) dan ART (anggaran rumah tangga). Demikian pula struktur organisasinya. Masih banyak lagi yang bisa membuktikan keberadaan organisasi itu di mata masyarakat. Jika identitas tak jelas, maka jangan salahkan masyarakat bila menaruh curiga terhadap organisasi itu.

3.    Organisasi harus memiliki pemimpin serta susunan manajemen yang juga jelas pembagian tugasnya; Masing-masing bagian, divisi, maupun seksi juga aktif memainkan perannya. Tidaklah bagus ketika suatu organisasi yang terlihat aktif hanyalah ketuanya saja. Ini sangat ganjil dan bisa disebut ”sakit parah”, bahkan tampak seperti pertunjukan sirkus one man show dalam manajemen organisasi itu.

4.    Dalam setiap aktivitas organisasi harus mengacu pada manajemen yang sehat; Misalnya, ada tiga tahapan dalam menjalankan roda organisasi, yaitu planning (perencanaan), action (pelaksanaan), dan evaluation(penilaian). Ketiga tahapan itu selalu dimusyawarahkan dan melibatkan sebanyak mungkin anggotanya, terutama saat melewati tahap action. Dalam manajemen itu, yang juga harus mendapat perhatian serius adalah administrasi. Surat bernomor, kop surat, dan ciri-ciri administrasi lainnya yang lazim ada di sebuah organisasi.

5.    Organisasi harus mendapat tempat di hati masyarakat sekitarnya; Artinya, organisasi itu dirasakan benar manfaatnya bagi masyarakat. Maka, kegiatan organisasi dituntut untuk mengakar kepada kebutuhan anggota khususnya, bahkan untuk masyarakat di sekelilingnya.

B. Organisasi Berhasil

Seorang gadis desa murung karena dipaksa menikah dengan pemuda pilihan orangtuanya yang sebetulnya tidak ia sukai. Hatinya sebenarnya sudah tertambat pada pemuda lain, pemilik warung kecil di ujung desa. Namun, orangtuanya berpikiran lain. Pilihan mereka adalah pemuda yang sudah bekerja di kota, karyawan perusahaan swasta, kelihatan makmur. Sekian tahun kemudian, ternyata si anak yang benar. Warung kecil itu sudah berubah, selain menjual berbagai kebutuhan serba ada, juga jadi penyalur gas, wartel, rental VCD, dan pemiliknya sudah menjadi orang paling kaya di desa itu. Sedangkan menantu pilihan orangtua sudah sekian tahun menganggur karena terkena PHK.

Cerita di atas menggambarkan kepada kita bahwa sering kali kita slah mengukur keberhasilan atau potensi keberhasilan seseorang. Kalau demikian bagaimana kita akan mengukur keberhasilan organisasi yang lebih besar dan bersifat multidimensi?

Pada awalnya, banyak orang yang berpikir bahwa mengukur keberhasilan organisasi sederhana saja, yaitu apa yang menjadi output organisasi dan sejauh mana organisasi sanggup mencapai sasarannya dalam menghasilkan output tersebut. Kalau sasaran tercapai berarti organisasi berhasil, kalau sasaran tidak tercapai berarti organisasi tidak berhasil. Ini dinamakan dengan pendekatan sasaran.

Jika kita pahami cara yang demikian memiliki banyak jebakan. Seperti contoh, mungkin saja ada perusahaan dianggap buruk karena sebagian besar keuntungannya ternyata digunakan untuk investasi memperkuat fungsi pemasaran, sementara di perusahaan lain sepenuhnya dianggap keuntungan sehingga dianggap lebih berhasil karena jumlah atau persentasenya lebih besar. Sekian tahun kemudian perusahaan pertama ternyata unggul, sedangkan yang kedua terpuruk.

Kondisi yang lebih sulit lagi ialah jika kita akan membandingkan keberhasilan beberapa organisasi. Apalagi jika yang akan dibandingkan adalah organisasi-organisasi yang jenis outputnya berbeda. Tetapi, kondisi sulit ini justru memunculkan gagasan baru. Suatu saat disadari bahwa ada organisasi yang output-nya berbeda tetapiinput-nya sama. Seperti tukang roti dan tukang cakwe, outputnya jelas berbeda tetapi inputnya sama-sama terigu. Selanjutnya terpikir bahwa perusahaan yang kuat mestinya mempunyai posisi tawar yang lebih baik (dibanding perusahaan yang kembang-kempis) terhadap pemasok bahan baku.

Perusahaan yang kuat barangkali diizinkan berutang, diberi harga yang lebih rendah, dsb. Dengan demikian sesungguhnya kemampuan memperoleh input ini bisa dianggap sebagai keberhasilan ataupun kekuatan organisasi. Maka muncul gagasan untuk menggunakan pendekatan input, yaitu mengukur keberhasilan organisasi dari kemampuannya mendapatkan input, terutama yang langka ataupun mahal.

Selanjutnya, terpikir lagi masalah baru, bagaimana membandingkan keberhasilan organisasi yang jenis inputmaupun output-nya berbeda? Diukur dengan pendekatan sasaran maupun pendekatan input mestinya tidak pas karena input dan output-nya berbeda.

Dari kalangan psikologi, muncul asumsi bahwa jika karyawan atau anggota organisasi merasa senang dalam menjalankan tugasnya, mereka akan bekerja dengan giat dan baik, sehingga akan membuat organisasi lebih berhasil. Dengan dasar asumsi itu kemudian muncul pendekatan proses internal yang berarti keberhasilan organisasi diukur dari kepuasan kerja dari para anggotanya.

Namun kemudian, orang mulai tidak puas dengan ketiga cara itu. Hal ini disebabkan masing-masing pendekatan hanya mengukur satu sisi saja dari keberhasilan organisasi. Pendekatan sasaran hanya memperhatikan keberhasilan organisasi dalam usaha mencapai sasarannya, pendekatan input hanya tertarik pada keberhasilan organisasi dari sisi suplai, pendekatan proses internal hanya mempertimbangkan kebahagiaan anggota organisasi.

Seringkali pendekatan seperti ini keliru. Suatu organisasi bisa dikatakan berhasil bila dilihat dari satu pendekatan, tetapi belum tentu bisa dikatakan berhasil bila dilihat dari pendekatan yang lain.

Karena berbagai kekurangan tersebut, muncullah kombinasi dari ketiga pendekatan terseabut, sehingga kekurangan pendekatan yang satu bisa ditutup oleh kelebihan pendekatan yang lain. Pendekatan ini dikenal dengan pendekatan integratif. Pendekatan integratif tidak secara spesifik mengukur keberhasilan organisasi, tetapi mencoba mendapat gambaran mengenai kondisi dari berbagai aspek yang terdapat dalam sebuah organisasi, sehingga keluarannya adalah gambaran mengenai profil organisasi. Selanjutnya, penafsiran terhadap profil itulah yang akan menggambarkan keberhasilan organisasi. Sekarang ini, pendekatan integratif lebih dikenal (popular) dengan nama balanced scorecard.

Contoh pendekatan integratif ini adalah sebuah organisasi yang memiliki beberapa pihak yang berkepentingan dari organisasi tersebut, misalnya pemilik, karyawan, konsumen, bank yang memberikan kredit, komunitas, pemasok, pemerintah. Bagi para pemilik, perusahaan dianggap bagus apabila sanggup memberikan keuntungan finansial yang besar ke kantong mereka. Untuk karyawan, perusahaan dianggap bagus apabila mampu memberikan kepuasan kerja, imbalan yang memadai, dan pengawasan yang “pas”. Konsumen menilai keberhasilan perusahaan dari mutu produk ataupun jasa yang dihasilkan.

Dari uraian di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa keberhasilan suatu organisasi dapat dilihat dari beberapa aspek, tergantung dari sisi mana kita akan menilai keberhasilan tersebut. Beberapa pendekatan pengukuran keberhasilan di antaranya yang telah dijelaskan ialah melalui pendekatan sasaran, pendekatan input, pendekatan proses internal, dan pendekatan integratif.

Yang perlu diperhatikan ialah bahwa apabila suatu organisasi  ingin berhasil haruslah memiliki competitive advantage (keunggulan kompetitif). Untuk mencapai keunggulan kompetitif itu, tiap organisasi harus siap untuk berubah. Dan untuk menjalani perubahan tersebut, tiap organisasi harus memiliki agen perubahan (orang-orang yang siap, mau, dan memiliki semangat untuk menjalankan perubahan).

C. Pengembangan Organisasi yang Sudah Dikatakan Berhasil

Setiap organisasi, baik yang sudah dikatakan berhasil ataupun belum perlu melakukan pengembangan organisasi. Hal ini dikarenakan dengan pengembangan organisasi dapat menciptakan keharmonisan hubungan kejra antara pimpinan dengan staf anggota organisasi, menciptakan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih terbuka, menciptakan keterbukaan dalam berkomunikasi, dan merupakan semangat kerja para anggota organisasi dan kemampuan mengendalikan diri.

Cara yang dapat dilakukan untuk mengembangkan organisasi, baik yang sudah berhasil ataupun belum pada umumnya adalah sama. Hanya saja lingkupnya yang berbeda. Organisasi yang dikatakan berhasil tentu memiliki lingkup pengembangan yang lebih besar dan luas dari organisasi  yang belum berhasil. Cara-cara atautahap-tahap penerapan pengembangan organisasi adalah sebagai berikut:

1.    Tahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data; Dalam tahap ini perlu diamati sistem dan prosedur yang berlaku di organisasi termasuk elemen-elemen di dalamnya seperti struktur, sumber daya manusia, peralatan, bahan bahan yang digunakan dan bahkan keuangannya. Data utama yang diperlukan adalah : (1)   Fungsi utama tiap unit organisasi, (2)   Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi, (3)   Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing-masing unit, dan (4)   Kekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar kelompok dan antar individu dalam organisasi.

2.    Tahap diagnosis dan umpan balik; Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta kegiatan operasional masing-masing elemen dalam organisasi dianalisis dan dievaluasi . Ada beberapa kriteria yang umumnya digunakan dalam mengevaluasi kualitas elemen-elemen tersebut, di antaranya: (1)   Kemampuan beradaptasi; yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga dalam memecahkan masalah yang dihadapi, (2)   Tanggung jawab; kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan organisasi, (3)   Identitas; kejelasan misi dan peran masing masing unit, (4)   Komunikasi; kelancaran arus data dan informasi antar-unit dalam organisasi, (5)   Integrasi; hubungan baik dan efektif antar-pribadi dan antar-kelompok, terutama dalam mengatasi konflik dan krisis, dan (6)   Pertumbuhan; iklim yang sehat dan positif, yang mengutamakan eksperimen dan pembaruan, serta yang selalu menganggap pengembangan sebagai sasaran utama.

3.    Tahap pembaruan dalam organisasi; Dalam tahap ini dirancang pengembangan organisasi dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. Strategi ini bertujuan meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik. Mengingat bahwa setiap perubahan yang diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh sistem dalam organisasi, bahkan mungkin akan mengubah sistem distribusi wewenang dan struktur organisasi, rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang dan mendapat dukungan penuh pimpinan puncak.

4.    Tahap implementasi pembaruan; Tahap akhir dalam penerapan pengembangan organisasi adalah pelaksanaan rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Kegiatan implementasi perubahan meliputi : (1) Perubahan struktur, (2) Perubahan proses dan prosedur, (3) Penjabaran kembali secara jelas tujuan serta sasaran organisasi, dan (4) Penjelasan tentang peranan dan misi masing-masing unit dan anggota dalam organisasi

sumber :

 https://zizer.wordpress.com/2009/11/26/organisasi-sehat-dan-organisasi-berhasil/

 http://primanthaeveline.blogspot.co.id/2016/04/ciri-ciri-organisasi-sehat-tepatdan.html

RENTANG KENDALI

RENTANG KENDALI

Rentang Kendali adalah jumlah bawahan langsung yang dapat dipimpin dan dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Rentang Kendali (span of control) sangat perlu dalam pengorganisasian, karena berhubungan dengan pembagian kerja, koordinasi, dan kepemimpinan seorang pemimpin (manajer).

Rentang Kendali diperlukan dalam suatu organisasi karena adanya “limits factor(keterbatasan)” manusia, yaitu keterbatasan waktu, pengetahuan, kemampuan, dan perhatian.

1.     Keterbatasan waktu, artinya bahwa pada saat yang bersamaan seorang pemimpin melakukan pekerjaan yang beraneka macam.

2.     Keterbatasan pengetahuan, artinya bahwa seorang pemimpin tidak mungkin dapat mengetahui semua pekerjaan dalam perusahaan karena itu perlu diadakan pembagian pekerjaan kepada bawahannya.

3.     Keterbatasan kemampuan, artinya bahwa seorang pemimpin perusahaan kemampuannya terbatas, karena itu perlu diadakan batas jumlah bawahan langsungnya.

4.     Keterbatasan perhatian, artinya bahwa seorang pemimpin terbatas perhatiannya, ia tidak dapat memperhatikan semua masalah yang dilakukan bawahannya sehingga perlu diadakan pembatasan jumlah bawahan langsung yang dipimpinnya.

Ada dua kelompok faktor yang harus diperhatikan dalam menentukan berapa sebaiknya jumlah pejabat bawahan yang langsung dapat dipimpin dengan baik oleh seorang pejabat atasan tertentu :

v Faktor Subyektif ialah faktor yang melekat pada pejebatnya :

Ø Kepandaian

Ø Pengalaman

Ø Kesehatan

Ø Umur

Ø Kejujuran

Ø Keahlian

Ø Kecakapan , dan lain-lain

v Faktor Objektif ialah faktor yang berada di luar pejabatnya :

Ø Corak pekerjaan

Ø Jarak antar para pejabat bawahan

Ø Letak para pejabat bawahan

Ø Stabil labilnya organisasi

Ø Jumlah tugas pejabat

Ø Waktu penyelesain pekerjaan

Pedoman lainnya yang dapat dipakai untuk menemukan rentang kendali mencakup beberapa factor yang berhubungan dengan situasi, bawahan, atasan, yang secara singkat dapat ditunjukkan sebagai berikut :

1.     Factor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang kendali dapat relative melebar bila :

a.     Pekerjaan bersifat rutin.

b.     Operasi-operasi stabil.

c.      Pekerjaan bawahan sejenis.

d.     Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang lain.

e.     Prosedur-prosedur dibuat secara baik dan telah diformalisasi.

f.       Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.

2.     Factor-faktor yang berhubungan dengan bawahan. Rentang kendali dapat relative melebar bila :

a.     Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.

b.     Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.

3.     Factor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentang kendali dapat relative melebar bila :

a.     Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.

b.     Manajer menerima bentuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.

c.      Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.

d.     Manajer lebih mempunyai gaya pengawasan  yang lepas daripada ketat.

Pejabat atasan yang pandai, cakap ataupun ahli dapat memimpin sejumlah pejabat bawahan yang lebih banyak dibanding dengan pejabat atasan yang masih kurang kepandaiannya, kecakapannya ataupun keahliannya.

Pejabat atasan yang telah berpengalaman tentunya dapat memiliki sejumlah pejabat bawahan langsung yang lebih banyak dibanding dengan pejabat atasan yang belum berpengalaman.

Pejabat atasan yang memiliki kesehatan jasmani ataupun rohani tentunya dapat memimpin sejumlah pejabat bawahan yang lebih banyak dibanding dengan pejabat atasan yang kurang kesehatannya. Pejabat yang sehat mampu bekerja dengan baik, setiap hari dapat masuk kerja sehingga dapat mengontrol, dengan baik, dapat menjadi teladan kerja para pejabat bawahannya.

Pajabat pimpinan yang berusia 25-60 tahun kemampuan kerjanya sedang tinggi maka pejabat berusia demikian  dapat memimpin sejumlah bawahan yang lebih banyak dibanding dengan pejabat atasan yang telah berusia lebih lanjut misalnya 65 tahun atau lebih.

Pejabat atasan yang memiliki sifat jujur tentunya baik apabila diserahi sejumlah bawahan yang banyak dibanding dengan pejabat atasan yang tidak jujur. Biasanya apabila pejabat atasannya jujur maka akan berpengaruh jujur pula pada bawahannya.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa apabila factor subyektif dalam keadaan baik maka rentangan control dapat luas, sedang bila factor subyektif dalam keadaan kurang baik maka rentangan control sebaiknya sempit.

Apabila corak pekerjaan para pejabat bawahan itu satu macam maka lebih muda dipimpin, maka jumlah pejabat bawahan langsung dapat lebih banyak dibanding dengan apabila mereka melakukan pekerjaan-pekerjaan yang bercorak aneka ragam. Karena pejabat bawahan yang melakukan pekerjaan yang bercorak aneka ragam lebih sukar bagi pimpinan untuk memimpinnya.

Sebagai contoh misalnya perbandingan jumlah pejabat bawahan yang harus di awasi oleh pengawas yang bekerja pada proyek pembangunan bendungan tentunya tidak akan dapat dipaksakan sama dengan jumlah pejabat bawahan yang diawasi oleh seorang pengawas yang bekerja dalam pembangunan perbaikan jalan. Pada proyek pembangunan bendungan, corak pekerjaan sangat beraneka macam sehingga lebih sulit mengawasinya, sedang pada proyek perbaikan jalan macamnya pekerjaan tidak banyak dan bersifat lebih sederhana. Maka pengawas pada proyek pembangunan bendungan harus memiliki sejumlahpajabat bawahan langsung yang lebih sedikit, sedang pengawas pada proyek perbaikan jalan dapat memiliki sejumlah pejabat bawahan langsung yang lebih banyak.

Jumlah pejabat bawahan bagi seorang pejabat atasan itu dapat banyak apabila pekerjaan yang dilakukan oleh para pejabat bawahan itu termasuk pekerjaan yang tidak memerlukan waktu lama untuk penyelesaiannya, sebaliknya apabila untuk tiap-tiap pekerjaan yang harus dikerjakan oleh para pejabat bawahan itu selalu memakan waktu yang lama sehingga pejabat atasan harus selalu mengontrol beberapa kali atau membimbing beberapa kali maka sebaiknya jumlah yang dipimpin oleh pejabat atasan itu sedikit saja. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa apabila :

ü Corak pekerjaan pejabat bawahan itu semacam rentangan control luas, sedang apabila corak pekerjaan para pejabat bawahan itu aneka ragam rentangan control sempit.

ü Jarak atau letak para pejabat bawahan itu berdekatan rentangan control luas, sedang apabila jarak atau letak para pejabat bawahan itu saling berjauhan rentangan control sempit.

ü Apabila organisasi masih labil rentangan control sempit, tetapi apabila organisasi telah stabil rentangan control luas.

ü Apabila jumlah tugas pokok pejabat atasan itu banyak rentangan control sempit demikian pula apabila jumlah tugas bagi para pejabat bawahan masing-masing berjumlah sebanberjumlah banyak, rentangan control sempit

ü Apabila waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekkerjaan itu singkat, rentangan control luas, sebaliknya apabila waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan tiap pekerjaan itu lama rentangan control sempit.

RENTANG KENDALI VERSUS LEVEL ORGANISASI

            Rentang kendali bertentangan dengan level ( tingkatan) struktur organisasi. Jika rentang kendali semakin banyak maka level organisasi semakin pendek dan bagan organisasi (organization chart) melebar atau tingkatan-tingakatan organisasi semakin pendek. Jika rentang kendali (rentang manejemen) semakain sedikit maka level organisasi semakin panjang (tingkatan-tingkatan) organisasi semakin banyak.

Apa saja kebaikan atau keburukan rentang kendali yang banyak melebar?

Kebaikannya :

1.     Tingkatan-tingkatan manejer sedikit, biaya-biaya relative kecil karena yang mendapat tunjangan jabatan semakin sedikit.

2.     Jalur perintah dan tanggung jawab pendek, sehingga komunikasi efektiv karena hambatan-hambatan komunikasi akan lebih mudah di atasi.

3.     Hambatan birokrasi dapat di hindarkan, karena tidak terlalu banyak pejabat yang harus dilalui untuk menyelesaikan suatu pekerjaan/urusan.

4.     Departemen-departemen organisasi sedikit.

Keburukannya :

1.     Koordinasi sulit dilakukan sebab mengkoordinasi bawahan yang banyak lebih sulit daripada mengkoordinasi bawahan yang sedikit.

2.     Pengerahan, pembinaan, pengendalian kurang efektiv.

3.     Spesialisasi tugas kurang mendalam.

Apa kebaikan dan keburukan rentang kendali sedikit level organisasi yang panjang?

Kebaikannya  :

1.     Koordinasi  relative lebih mudah dilakukan, karena bawahan sedikit.

2.     Pengarahan, pembinaan, dan pengendalian akan lebih efektive.

3.     Spesialisasi tugas akan lebih mendalam.

4.     Kerja sama, hubungan, dan kedisiplinan akan lebih baik.

Keburukannya :

1.     Biaya lebih banyak, karena semakin banyak pejabat yang mendapat tunjangan jabatan

2.     Birokrasi semakin panjang, karena semakin banyak pejabat yang dilalui untuk menyelesaikan suatu tuga.

3.      Jalur perintah dan tanggung jawab lebih panjang, sehingga kurang efektiv.

JENIS JENIS AUTHORITY (WEWENANG)

Line authority adalah fungsi-fungsi yang mempunyai tanggung jawab langsung atas tercapainya tujuan perusahaan.

Staff authority adalah fungsi yang tidak menyumbangkan secara langsung pencapaian tujuan perusahaan, tetapi melakukannya secara tidak langsung dengan membantu dan memberikan fasilitas, saran kepada pelaksanaan fungsi lini.

Functional authority adalah hak untuk memerintah bagian-bagian yang lain sepanjang mengenai hal-hal yang khusus. Misalnya mengenai prosedur-prosedur, proses, metode-metode kerja, baik yang dimiliki oleh manejer lini ataupun staff authority.

Sumber :

http://karina-gita.blogspot.co.id/2012/03/rentang-kendali.html